“乐投-阿米巴”经营模式 新创举大成效
任何一家企业在发展壮大过程中，都会面临着一个严峻而现实的问题：当企业的规模越做越大，员工人数越来越多，市场竞争越来越激烈的时候，该采取怎样的经营方式才能确保企业在保持持续高效运转的情况下，实现销售增长、成本降低、利润提高。
面对这样的挑战和压力，中国的企业家们——尤其是第三方财富公司，迫切需要一种有效的经营模式，帮助企业解决无论处于高速发展期还是稳步发展期，都面临的竞争、公平与效率的问题。只有这样的经营模式能够保证企业清醒地面对市场竞争，指导企业实现内部效率更高和持续快速发展的目标。
这种经营模式就是阿米巴经营，乐投财富当家人——曹博士以自我革命的勇气、敢于担当的气魄、善作善成的品质，率先在国内财富企业中推行阿米巴经营，那么阿米巴经营到底是什么呢?它又能给企业带来怎样巨大的帮助呢?
我认为，阿米巴经营本质就是一套“量化赋权”的经营管理体系，是一套与企业经营各项技能密切相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴经营的表象是组织划分、独立核算(通俗的说全员参与经营的小集体独立核算“阿米巴单元”)，它重视数据，重视经营的结果。然而，阿米巴经营更加强调职场的活力和不断的循序改善，换句话说，阿米巴经营重视以心为本的“人心经营”和“PDCA”循环经营改善。它强调经营哲学的根基，通过“敬天爱人”的哲学共有来抓住员工的心，通过从计划到过程、结果的充分授权来激发每个员工的潜能，实现全员参与的经营。
那么阿米巴经营又能为企业解决哪些问题?在《创造高收益的阿米巴模式》一书中，总结出了五大目的：1、实现全员参与的经营;2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识;3、实行高度透明的经营;4、自上而下和自下而上的整合;5、培养领导人。以上五点我很赞同，这些都是能够帮助企业发展壮大的条件，但是，对于一个想要实现健全成长的企业来说，还必须同步解决经营上的三大根本问题：1、正确的企业发展方向和经营策略;2、快速培养并能留住经营人才;3、搭建能够实现公平、公正、公开的人才赛马舞台。
搞清楚什么是阿米巴经营后，还需要思考另一个问题：在中国什么样的企业适合推行阿米巴经营?是否需要充分考虑到中国企业的实际情况并结合自身业务特点来量身定制，而不是盲目的照搬照套日本的阿米巴。
现在回过头来分析一下我们乐投财富的经营方式，是将公司的经营部门分成一个个财富门店，每个门店有自己的分总，实现自主经营，并对业绩、成本等进行独立核算。每个门店的分总以一个经营者的身份，带领整个团队实现产品销售最大化、成本支出最小化。
可以看出，当阿米巴经营理论与乐投的“总-分-店”的经营实践相结合后，形成了富有乐投特色的经营模式——“乐投-阿米巴”经营模式。乐投财富实施的是一个逐渐量化分权的过程，企业的经营权限不再集中在总部，而是分给每个门店的“巴长”(在文中我形象的将分总称之为“巴长”)，在保持统一的经营理念与经营方针的前提下，让每一个门店的“巴长”获得相对自由的自主经营权。在“乐投-阿米巴”经营模式中，“分”一定是手段，是表象，“合”才是经营的目的，正如前文所述要真正意义上实现自上而下和自下而上的整合。
那么如何在乐投财富企业内部有效的推进阿米巴经营，把握“分”与“合”的度呢?接下来我将详细论述“乐投-阿米巴”经营模式。
曹博士在推行“乐投-阿米巴”之处，就充分考虑到在公司内部实施的困难，这主要原因体现在全员参与经营的困难和高层以及员工的质疑态度。这种困难最大的担心还是员工是否愿意全员参与，共同拼搏。当公司将各个门店作为独立经营核算的阿米巴的时候，事实上为全员参与经营创造了机会。但这只是“乐投-阿米巴”经营的开始，能否实现还要取决于六个方面，因为只有高效执行好这六个方面，才能实现“乐投-阿米巴”模式运营的成功。事实上，我们做得到!
“乐投-阿米巴”经营模式的第一个条件是，确立公司内部的信任关系。这种信任关系是双向的，一方面是公司对员工的信任，能实现公司内部信息(如：分配制度、PK制度、晋升制度等)的高度透明，在全员参与经营的公司中，每位员工都是经营者，因此不存在对员工的隐瞒，这一点乐投财富做的很好，纵观国内很多企业都无法做到;另一方面是员工对公司的信任，员工将自己的全部才智和勤奋投入到门店经营中去，与公司同命运共发展，所以在这里应该感谢那些一直追随公司成长、发展的忠实员工，比如说“古田四路”门店的“巴长”——李文兵总经理就是最好的榜样，即使在公司发展过程中遇到挫折时，能够坚信公司，坚持自己的选择，但对于多数员工而言是无法做到的。
“乐投-阿米巴”经营模式的第二个条件是，数据的严谨。大家都知道，乐投财富实行“CRM”大数据系统和服务专员独立核算制度，目的很简单，对数据做到不造假，做到究其根本，这些对于公司来说都是一种挑战，对习惯了数据随意性的经营者来说，具有很强的制约。在乐投人人必须做到数据的严谨，这是对工作的一种严谨态度和努力方式。
“乐投-阿米巴”经营模式的第三个条件是，及时把数据反馈给门店经营者。阿米巴的特性是根据外界环境的变化而不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。对外界环境的变化掌握，正是来自于前面得到的严谨的数据。如果这些数据不能及时反馈给每位“巴长”，“巴长”们则无法快速调整以适应变化。只有及时的根据数据反馈，调整营销策略和方案，将更多的有效客户引导进入门店体验，才能达到销售的目标。事实上，武汉市场在区总任万涛总经理的领导下，对社区金融服务的数据采集工作越来越完善，在实现销售和服务的过程中把握调整的能力也越来越好。
“乐投-阿米巴”经营模式的第四个条件是，时常检查我们的工作流程是否合理。这个工作需要非常熟知阿米巴现场的“巴长”来完成，当有一种新的流程优于现在的流程，则需要马上做出调整，如果公司将组织架构和工作流程认为是纸上文件的话，则很难有勇气和果敢力去快速适应市场变化和实际销售中遇见的问题，最终导致为了组织架构而组织架构，为了工作流程而工作流程，而不能做到从目标最大化来做出自身的变化。
“乐投-阿米巴”经营模式的第五个条件是，员工培训或者员工教育。这种培训，是将方法教给每位员工。培训员工针对数据找到问题所在，找到解决方法。员工培训，既提高了员工的现场解决能力，保证了现场的快速运转，同时也有提升了门店经营者的经营水平。当“巴长”们在现场教育员工解决问题的同时，也一定程度上体现了全员参与经营。
“乐投-阿米巴”经营模式的第六个条件是，坚持实施“一把手工程”。“一把手工程”是指推行阿米巴经营要根据“巴长”的意志进行经营活动，因此在乐投每个单元的阿米巴的最高领导人是关键的。这就要求“巴长”们具备公司“哲学共有”的意识，并且做好三点：1、以身作则，在贯彻公司经营哲学的时候，只有“巴长”以身作则，从我做起，员工才会看到并且相信;2、言行一致，如果“巴长”为大家阐述“敬天爱人”、“利他”的时候自己却做不到，也就没资格要求员工做到;3、表里如一，“巴长”要把自己内心的最真实想法传递给员工，才能赢得尊重。当然“一把手工程”并不是要求大事小事都要亲手抓，而是以“巴长”的角色出现，把握正确的经营方向。
以上这六个条件，对于大多数企业来说，做到任何一条都需要巨大的勇气和坚韧的毅力。冲击最直接的是企业所有者和高层管理者，他们需要高贵的品格，包括正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，才足以实现阿米巴经营模式的成功，光是这些就吓退了许多国内企业。但是“乐投-阿米巴”经营模式却是个例外，这是因为曹博士独具匠心开展了授权经营。
在实施“乐投-阿米巴”经营模式中，授权分三步走，首先完成识别和任命每家门店“巴长”，然后搭建“赛马平台”——引入PK制度。具体来说：
一、“巴长”人才的识别，有道是一只狼领导的一群羊可以打败一只羊领导的一群狼，可见领导的作用是毋庸置疑的，在“乐投-阿米巴”经营中也是如此。“巴长”作为门店的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：深沉厚重：谦虚谨慎、乐观向上、团队信服、关心企业发展的全局;永不言弃：不因困难而轻言放弃，能够带动下属坚持到底;关爱之心：有关爱他人的正直、善良之心;勇于革新：善于学习，用于自我挑战，不断反省过去。认清目标：积极深入基层进行交流，能够清晰拟定并传达阿米巴的经营目标;公正无私：对工作一丝不苟、竭尽全力，拥有利他之心;其中关爱之心是最根本的秉性，唯有如此才能萌生其他的才智。
二、“巴长”的授权，在授权的形式上，乐投采取的“量化授权”形式。不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、“巴员”的认同度等，最终择优任命。
三、搭建“三公”的“赛马平台”，乐投现在所做的是建立一个给每个人相同的竞争机会的制度，通过业绩来考察每个员工的能力，需要注意的是，绝不是只重视“赛”而忽视了公平、公正、公开的问题，我们现行的PK制度就是最好的“赛马平台”。
接下来还要说一说，“乐投-阿米巴”经营模式中实施的自我循环改善体系即PDCA循环在乐投的开展。如下图所示：
1、P阶段Plan：计划---选择专案、设定目标、提出各种循环改善的操作方案，并确定一个最佳方案、制定对策。2、D阶段Do：执行项目推进、评审、存档。3、C阶段Check检查：找出问题、得出结论、运用《经营会计+单位时间核算表》把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。4、A阶段Action处理：依据销售最大化、费用最小化原则、对检查结果进行处理、对证明的有效的措施模式化或者标准化进行推广、对效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并进行下一个PDC。
PDCA循环式一个螺旋式循环改善的基本方法，通过员工不断质疑现有的做法，并对经营中反应出来的问题进行分析，自发的思考解决方案，循环改善也就由此产生。个个门店做为阿米巴单元的循环改善会带动整个公司的大循环改善，最终使得公司的经营水平得到提高。事实上，乐投每个月度初的业绩汇报及启动大会上就是提出问题、解决问题、提高经营的循环的最好体现形式。
既然提到业绩发表会，那么作为“乐投-阿米巴”经营模式中重要的一项内容，在文章结束前必须做一下阐述。我们每个月初在总部做业绩发表会，由每个“巴长”开始15分钟的月度总结和经营核算。虽然只有短短15分钟，但是对每个门店来说，尤其是“巴长”而言意味着较大的压力和众多的准备工作，若所负责的门店不能漂亮的完成经营指标，不但“巴长”汇报没有底气或是说不出建设性的话，台下的团队其他成员也会感觉不好。此外，光做出成绩是不够的，尚若各门店“巴长”事先没有做好PPT准备演讲稿，没有做好经营会计报表的数据分析，上台后同样会没有内容可讲。所以通过这样的发表会，可以培养员工的经营会计和核算水平，激发团队的荣誉感和使命感，还能帮助公司高层发现有潜力的未来更高一级“巴长”人才苗子。最后，通过业绩发表会还能让每个门店做出经营或销售上的改善计划，使得自己带领的阿米巴团队在未来经营中实现盈利和成本降低。
文章写到这里，我突然问自己一个问题：“乐投-阿米巴”经营模式还面临着哪些问题呢?还有需要改进的地方?比如说：目前“巴长”梯队的培养，跟不上公司的战略发展;员工自我意识强烈，企业归属感和参与感弱;员工目标意识不强，个人成就感与企业成果偏离;公司变化跟不上市场的快速变化等等。这些问题可能会存在，但是对于“乐投-阿米巴”经营模式在乐投财富所取得的成功有目共睹，我相信在现有成果下我们继续进行大胆的尝试、改革、完善，乐投财富“人店合一自主经营”的阿米巴经营实践一定会给中国企业经营水平的提升提供帮助，我们也将为这一开创性的事业持续努力。
